HR三支柱轉型：人力資源管理的新邏輯

序　為自己證言，人力資源管理一直在變革

第1章　人力資源管理的變革1
1.1　人力資源管理職能角色與組織架構的變化1
1.1.1　HRM到底做什麼2
1.1.2　誰來做HRM3
1.1.3　重新定位人力資源部門：三支柱架構10
◎ 名企實踐　DHL公司的人力資源轉型背景14
◎ 名企實踐　寶鋼集團的HR三支柱轉型背景17
1.2　三支柱轉型下的人力資源管理19
1.2.1　HR三支柱：HRBP、HRCOE和HRSSC19
◎ 名企實踐　騰訊公司HR三支柱的轉型22
1.2.2　HRBP、HRCOE和HRSSC之間的分工與協作24
◎ 名企實踐　騰訊公司HR三支柱之間的關係28
1.2.3　三支柱轉型下的HR組織架構30
◎ 名企實踐　華為公司HR三支柱的架構31
◎ 名企實踐　博世中國HR三支柱的架構34
1.2.4　三支柱轉型的價值35
◎ 名企實踐　寶鋼集團HR三支柱轉型與價值36
1.3　人力資源管理的第四次轉型38
1.3.1　由外而內的HR轉型38
1.3.2　人力資源管理職能的再演進：四角色模型39
◎ 名企實踐　惠普公司應用四角色模型41

第2章　HRBP的角色定位與實現43
2.1　HR的三類事務與HRBP的角色定位43
2.1.1　HR的三類事務43
2.1.2　HRBP的角色和職責45
◎ 名企實踐　華為HRBP角色模型及專案HRBP的角色定位48
◎ 名企實踐　ABB公司的HRBP角色52
2.1.3　HRBP的不同類型52
◎ 名企實踐　典型的文化型HRBP：阿裡巴巴政委的角色54
2.2　HRBP角色實現的三步曲57
2.2.1　明確HRBP面臨的業務需求58
◎ 名企實踐　阿裡巴巴政委成為區域經理的最佳搭檔68
2.2.2　把業務需求轉化為可執行的HR方案69
2.2.3　開展溝通、合作，贏得信任和支持82
◎ 名企實踐　華為公司HRBP的關鍵業務活動88
2.2.4　HRBP角色的實現流程90

第3章　管理HRBP的關鍵要素與實踐91
3.1　HRBP的知識能力要求91
3.1.1　HRBP的知識92
3.1.2　HRBP的能力95
◎ 名企實踐　華為公司HRBP的能力要求97
◎ 名企實踐　聯想集團HRBP的角色與能力要求99
◎ 名企實踐　IBM公司的HRBP勝任力100
◎ 名企實踐　阿裡巴巴政委的能力要求106
◎ 名企實踐　輝瑞中國公司HRBP的核心勝任力108
◎ 名企實踐　INTEL公司HRBP的勝任力要求109
◎ 名企實踐　博世中國公司HRBP的角色與選拔條件110
3.2　HRBP的配置與彙報關係111
3.2.1　HRBP的架構設置112
◎ 名企實踐　輝瑞中國的HRBP團隊組織架構116
◎ 名企實踐　某跨國汽車公司的HRBP組織架構與職責角色117
3.2.2　HRBP的規模121
3.2.3　HRBP的來源125
3.2.4　HRBP的彙報隸屬關係：向誰彙報127
◎ 名企實踐　阿裡巴巴政委的配置、選拔與彙報關係131
3.3　HRBP的培養方式與實踐132
3.3.1　HRBP培養方式132
3.3.2　HRBP培養的企業實踐做法136
◎ 名企實踐　阿裡巴巴政委的培養139
◎ 名企實踐　華為公司HRBP賦能的總體架構及專案HRBP培養方案140
◎ 名企實踐　博世的HRBP能力要求和培養148
◎ 名企實踐　舍弗勒的HRBP能力要求與培養149
3.4　HRBP的考核151
◎ 名企實踐　百思買集團對HRBP的考核153

第4章　HRSSC的構建與運作156
4.1　共用服務的興起與HRSSC的功能定位157
4.1.1　共用服務的興起157
4.1.2　HRSSC的功能定位與類型159
4.1.3　HRSSC的價值162
4.2　構建HRSSC的三大基礎167
4.2.1　有足夠數量的組織形成規模效應167
4.2.2　建立“一個公司”背景下的共用服務願景168
◎ 名企實踐　飛利浦HRSSC的背景與內容170
◎ 名企實踐　施耐德HRSSC轉型的背景171
4.2.3　IT的支持172
4.3　共用內容設計174
4.3.1　服務範圍的確定標準和地域分級174
◎ 名企實踐　華為公司HRSSC的服務範圍179
4.3.2　共用服務交付的分層服務180
◎ 名企實踐　美的集團HRSSC的服務內容185
4.3.3　HR服務流程的再設計186
4.4　HRSSC組織設計189
4.4.1　HRSSC的佈局與選址189
◎ 名企實踐　中興通訊HRSSC的佈局與架構190
4.4.2　HRSSC的內部結構195
◎ 名企實踐　施耐德電氣公司HRSSC的組織架構197
◎ 名企實踐　騰訊公司HRSDC的組織架構198
◎ 名企實踐　法國液化空氣集團HRSSC的組織架構201
4.5　HRSSC的人員配置、培訓與考核202
4.5.1　HRSSC內部的人員構成203
4.5.2　HRSSC內部員工的配置與能力要求204
◎ 名企實踐　博世（中國）HRSSC團隊的職責與能力要求207
4.5.3　HRSSC人員的上崗培訓208
4.5.4　HRSSC的考核211
◎ 名企實踐　施耐德電氣HRSSC的關鍵績效指標214

第5章　HRCOE的運作216
5.1　HRCOE的角色職能與實現217
5.1.1　HRCOE的角色和職能217
5.1.2　如何發揮HRCOE專家作用221
5.2　HRCOE的能力要求和提升計畫225
5.2.1　HRCOE的能力要求226
5.2.2　誰適合做COE228
5.2.3　HRCOE能力提升計畫230
5.3　HRCOE的配置與考核233
5.3.1　HRCOE的配置233
◎ 名企實踐　阿裡巴巴的HRCOE組織架構234
◎ 名企實踐　騰訊公司的HRCOE組織架構235
5.3.2　對HRCOE的考核237

第6章　人力資源管理三支柱轉型的漸進性和挑戰239
6.1　轉型的漸進性：轉型不一定就真的轉為三支柱架構240
6.1.1　轉型的不同模式240
◎ 名企實踐　當當網的過渡性三支柱轉型243
◎ 名企實踐　ABB公司共用服務中心（HRC）245
6.1.2　根據企業規模差異，制訂切實可行的轉型推進計畫247
6.2　三支柱轉型面臨的挑戰249
6.2.1　如何平衡公司管控目標和業務個性需求的關係249
6.2.2　如何解決HRBP角色定位不清晰和能力缺陷的問題253
6.2.3　如何實現三支柱之間的有效分工與配合256
◎ 名企實踐　華為公司HR三支柱協同模式262
6.2.4　如何贏得管理層支持是人力資源轉型的保障264

參考文獻268
 

為自己證言，人力資源管理一直在變革

人力資源管理就是對組織內部的人力資源進行科學的管理，即根據人力資源的特點，運用科學的方法，充分挖掘人力資源的潛力並合理配置，力求做到人盡其才，實現勞動投入和經濟產出的高效率。人力資源管理活動的起源可以追溯到非常久遠的年代。中國歷史上有許多知人善任的事例，體現了事在人為的理念。不過，人力資源管理的概念是一個舶來品，根據美國學者的看法，我們將人力資源管理產生和發展的過程劃分為手工藝制度、科學管理、人際關係運動、組織科學-人力資源方法和戰略人力資源管理5個階段。

人力資源管理不同發展階段演進的背後，是每個階段的人力資源管理理念、方法等面臨著種種挑戰，並通過自身變革完成“救贖”，儘管這些理念、方法曾經發揮了積極的作用。例如，從科學管理階段到人際關係運動階段的轉變。在19世紀末和20世紀初，歐洲經濟社會發生了工業革命，導致勞動專業化水準和生產率的提高，與之相適應的技術進步也得以加快。這些變化使得早期的手工藝制度無法滿足工業革命時期人員管理的需求，迫使人事管理方式發生新的變革，從而產生了科學管理。科學管理階段人員管理的最大特徵在於通過標準化和規範化強化對員工的技能要求，極大地推進了員工甄選、培訓和公司績效管理的發展。但是這種新的人員管理方式在運行了一段時間之後，又面臨著新的挑戰—它忽視了員工的心理狀態，把人作為機器的附屬品。這個新挑戰又推動了人力資源管理的人際關係運動。不斷的變革和演化，使人力資源管理的理念、方法更適應社會和企業對人員管理的需要，人力資源管理一直在變革的路上！

在理念上，人力資源管理的重要性毋庸置疑。但是在實踐上，人力資源管理是否被重視還要看人員管理的實際需要。一般而言，隨著組織人員規模的增加、組織崗位和人員的複雜性的增加，人力資源管理實踐才能得到真正的重視。自彼得·德魯克提出“人力資源”概念以來，每隔幾年就會出現類似“人力資源管理部門應不應該取消”“人力資源管理部門能不能創造價值”的質疑。因此，觀念上的重視和實踐上的質疑是人力資源管理在發展過程中一直存在的問題。

《周易·繫辭》雲：“變則通，通則久。是以自天佑之，吉無不利。”事物只有不斷變革才能通達，只有通達、流暢的事物，才能吉無不利、長盛不衰。人力資源管理亦是如此。對人力資源管理實踐價值的每次爭論和質疑，都會帶來人力資源管理理論和實踐的新發展。

最典型的質疑莫過於擔任《哈佛商業評論》總編的湯瑪斯·斯圖爾特（ThomasA. Stewart）1996年發表的《炸掉你的人力資源部》的文章，已引起了廣泛的關注和爭論。文章指出：“在你的公司中存在著一個暖洋洋的、昏昏欲睡的，就像是克裡奧派特拉胸脯上的毒蛇一樣的東西，這個東西就是你公司中的一個部門。這個部門所屬雇員80％的時間都用在了日常性的行政管理事務上。該部門幾乎所有的職能都可以讓其他部門用更少的時間更為熟練地去完成。更要命的是該部門的領導人無法描述他們對公司的價值增值所做的具體貢獻，而只能用一些流行的、無法量化的和蒼白無力的語言來為自己辯解—然而，正如毒蛇不會受到自己的毒液感染一樣，這個部門竟然還常常向其他部門提建議，告訴它們如何精簡那些不會給公司帶來價值增值的工作。

不僅如此，從招聘廣告上看，在這個部門中工作的專業人員的平均薪資水準在上一年竟然上升了30％。我所描述的當然就是你們公司的人力資源管理部門，因此我想給你一個小小的建議是，為什麼不把你們的人力資源管理部門炸掉算了？”斯圖爾特的文章一石激起千層浪，爭論異常激烈、一片混亂。時任GE公司群策群力專家團隊的核心成員大衛·尤裡奇（Dave Ulrich）指出，是否廢除人力資源部門這樣的問題是個壞問題：如果有價值，當然就不廢除；如果沒有價值，當然應該廢除。他提出了一個更有現實價值的問題：人力資源部到底該如何創造價值？他認為，人力資源部門不應該再關注活動本身，它不應該關注做了什麼，而應該關注產出是什麼。

這場人力資源管理發展史上的經典爭論，也推動了人力資源管理的新發展，帶來了人力資源管理的再轉型。尤裡奇發展出HR角色與貢獻四象限模型，對人力資源實踐產生了深遠的影響，被很多優秀的企業採用。隨後，HR三支柱模型的提出，則更成為國內人力資源領域近年來最熱門的話題。無論是企業招聘的人力資源類崗位設置、培訓界的培訓課程，還是諮詢界的HR諮詢專案，HR三支柱都是避不開的熱詞。我把這種熱度概括為，作為一名人力資源管理的從業者，無論你是理論工作者還是實踐者，不懂三支柱模型，都不好意思說自己是人力資源從業者（HRer）。

相應地，HR三支柱架構也成為許多大企業人力資源管理的轉型方向。但是面對三支柱轉型，企業在實踐過程中還是有很多困惑。

第一，一些企業接觸了人力資源界熱議的HR三支柱模型之後，會蠢蠢欲動，嘗試通過這種轉型來提升自身的人力資源管理效能。但是，它們不知道自己適不適合做這種變革的嘗試。

第二，HR三支柱模式在中國目前的實踐中可以參考的成功案例並不多。雖然一些企業也進行了早期轉型的探索，但大家都在摸著石頭過河。國內現有的相關書籍大多以講故事為主，缺乏學理性的提升和思考，三支柱模型涉及的內容，是不是都需要企業照搬實現，還是可以做更多的變形？如何才能根據本企業的情況推行HR三支柱轉型？這些都是企業面臨的困惑。

因此，要不要進行HR三支柱轉型，如何轉型、發展、落地，都是企業需要思考的問題。總體而言，關於HR三支柱轉型還有很多問題值得探討、總結和實踐。從我個人參加HR實踐圈子的讀書會、沙龍、培訓會和實踐案例調研來看，對於這一新的人力資源管理轉型，企業實踐、培訓界還有一些錯誤的認識和理解。正是基於這樣的背景，我萌生了撰寫本書的想法，根本的出發點有以下幾個方面。

一是系統總結國外學者在實踐中對三支柱轉型的研究觀點和實踐經驗。HR三支柱轉型並不是一種簡單的新的人力資源管理方法或技術。這種模式的提出、研究和實踐，在西方國家已經有相當長的時間，也曾於20世紀90年代傳入中國，但是當時並沒有引起我國企業實踐界的關注。相對而言，這種轉型在國外有著較為成熟的理論和實踐，需要我們從人力資源管理發展的高度看待三支柱轉型，對西方學者與企業有關的三支柱模型的研究和實踐經驗進行總結、學習及借鑒。

二是近年來我國境內的大型企業（包括外資企業和本土企業）也開始對三支柱模型進行實踐，提供了一些經驗和教訓。因此，我們也有必要對這些經驗和教訓進行總結與提煉。我收集了企業三支柱轉型實踐的二手案例資料，並且對我國一些典型企業展開調研。通過對這些企業（涉及百思買集團、博世、IBM公司、輝瑞公司、英特爾公司、福特公司、法國液化空氣集團、美的集團、施耐德公司、西門子公司、DHL公司、華為、騰訊、阿裡巴巴、聯想集團、ABB公司、寶鋼集團、中興通訊、孩子王公司、協鑫集團等）人力資源三支柱轉型實踐的介紹、總結和分析，總結HR三支柱轉型運作管理的構架、內容和方法等，以期能夠幫助更多企業更好地進行HR三支柱轉型。

面對人力資源實踐界對HR三支柱的熱議，我於2015年7月著手構思本書。隨後，開始收集相關的一手和二手資料。在寫作過程中，我得到了業界諸多HR同行的支持。他們是美的集團原人力資源總監劉巨峰、三胞集團原助理總裁兼人力資源管理中心總經理呂曉峰、華為公司南部非洲地區部人力資源部HR品質運營負責人汪洋、三胞生物醫療產業集團人力企管中心總經理盧國華、默沙東中國公司中區人力資源業務合作夥伴（HRBP）劉小萱、協鑫集團人力資源分享服務中心運營高級經理李勤奮和蘇州人力資源分享中心原主任董立、奇瑞汽車股份有限公司人力資源部原人事副總監孫紅和人事高級經理程俐娟、福特公司南京汽車工程研究院HRBP華蓉、奇瑞捷豹路虎汽車有限公司人事製造部門經理金文軍、聯想集團人力資源高級經理朱瑪和陳頡、博世（中國）投資有限公司蘇州分公司人才甄選經理朱鵬等。非常感謝這些資深HR的支持和經驗分享。

感謝國家自然科學基金專案（編號：71332002，71372028）、中國特色社會主義經濟建設協同創新中心對本研究的資助！
 
張正堂
2018年8月