採購與供應鏈管理：採購成本控制和供應商管理實踐

推薦序
自序
引言

第一章基於企業可持續的OTEP採購與供應鏈管理系統
電商、雲計算、人工智慧、工業互聯網等新生事物，已經讓供應鏈的地位日益凸顯，但諸多企業依然不懂得如何進行採購與供應商管理、如何進行供應鏈運營。精細化運營時代已經到來，病急亂投醫式的管理和粗放式的運營，只能讓企業萬劫不復。跳出盈利困境，做好採購戰略與戰略採購，才有可能擁抱時代變局。

1.1烏卡（VUCA）時代企業可持續盈利的挑戰 2
圖1-1烏卡（VUCA）/3
圖1-2人在企業的三個基本需求/6
1.2採購與供應鏈管理現狀的奢華與困境7
圖1-3採購負面迴圈/8
1.3病急亂醫導致“多而無用”9
1.4供應鏈競爭模型與採購供應方案 11
1.4.1企業競爭戰略類型12
圖1-4採購戰略邏輯圖/13
1.4.2基於企業競爭戰略的四大供應鏈分解13
圖1-5四象限圖/13
圖1-6供應鏈模式/14
圖1-7供應鏈競爭模型/15
圖1-8採購與供應鏈競爭模型/16
1.4.3基於企業競爭戰略的四大採購與供應鏈匯總表17
1.4.4基於企業競爭戰略下供應鏈多樣性管理 18
1.4.5關於採購戰略與戰略採購18
圖1-9採購戰略與戰略採購/18
圖1-10供應鏈成本累積示意圖/20
1.4.6基於企業競爭戰略的OTEP採購系統管理方案21
1.4.6.1採購與供應鏈OTEP模型架構 21
圖1-11優秀卓越的採購供應體系/22
1.4.6.2OTEP人才績效：採購能力模型和採購任務模型24
圖1-12採購與供應鏈管理OTEP模組關係/24
圖1-13採購能力涵蓋的能力/27

第二章供應商管理：上接戰略，下接績效
理解競爭戰略/客戶，理解供應鏈，尋找戰略匹配資源。
通過對企業市場品類分析的競爭戰略，層層分解到供應鏈戰略方案、製造/服務戰略方案，最後形成四種採購戰略方案：協同型採購戰略、集成型採購戰略、響應型採購戰略與反應型採購戰略，每一種採購戰略驅動點的差異，自然有不同的採購策略、供應商管理、績效管理、人才培養、價格與成本等整套方案運營方案。

2.1供應商管理究竟要管理什麼30
圖2-1公司供應商管理內容/31
2.1.1供應商管理為何墮落為貨源管理32
圖2-2採購環節被縮短到極致/32
2.1.2國內企業供應商管理重點的錯位35
圖2-3採購“戰略金字塔”構成價格/35
圖2-4企業競爭戰略下的採購方式選擇/36
2.1.3物美價廉與多快好省下的供應商開發亂象37
圖2-5物美與價廉、多快與好省之間
存在天然的矛盾/38
2.1.4缺乏整體思考後的亡羊補牢 39
2.1.5為什麼說供應商是企業績效競爭力的延展39
圖2-6日新月異的經營環境/40
圖2-7顧客最關心產品特性的指標/41
圖2-8供應商綜合評價指標體系/41
2.1.6供應商管理——選擇大於管理 41
圖2-9某企業供應商開發程式/42
2.1.7基於採購戰略的供應商開發策略43
圖2-10企業採購戰略制定/43
2.2供應商開發流程與關鍵點——如何篩選評估供應商 44
2.2.1企業供應鏈競爭模型分析：管道/敏捷/精益/柔性45
圖2-11供應鏈戰略選擇/45
2.2.2企業競爭戰略需求識別——我是誰46
圖2-12企業對自身競爭戰略需求進行識別過程/46
2.2.3供應商市場競爭分析 47
圖2-13PEST分析/48
圖2-14供應市場研究的主要內容/50
2.2.4完整的供應商開發流程50
圖2-15完整的供應商管理流程/51
圖2-16供應商OTEP的開發流程/51
圖2-17某企業實際的開發流程/51
2.2.4.1專案啟動 52
2.2.4.2供應商開發評估標準建設52
圖2-18企業需求標準並不等同於腦子的想法/53
2.2.4.3供應商搜索潛管道 55
2.2.4.4評估供應商58
圖2-19評估計畫細分參考指標/59
2.2.4.5量化篩選 60
2.2.4.6分類供應商62
2.2.4.7供應池建設63
2.2.4.8供應商績效管理63
圖2-20供應商績效管理核心指標/64
2.2.4.9輔導發展與優勝劣汰64
2.3供應商評估65
2.3.1新供應商需要提供哪些材料66
2.3.2供應商的評核四因素缺一不可 66
2.3.3一次性採購供應商評估68
圖2-21內部需求評估/68
圖2-22供應商分析/69
圖2-23談判和最終選擇/69
2.4重複性採購供應商關鍵指標69
圖2-24核心採購供應商認證六大關鍵指標/70
2.4.1品質管理能力70
圖2-25品質管理能力八個維度/70
2.4.2柔性交付能力73
圖2-26柔性工廠認證要素/73
2.4.3生產製造能力74
2.4.4技術研發能力76
2.4.5財務成本能力78
2.4.6風險控制能力79
2.5供應商篩選量化指標設計81
2.5.1企業設計量化表格指標的原理 81
圖2-27企業績效設計的邏輯地圖/81
2.5.2指標設計的指標維度 84
2.5.3量化資料管理86
2.5.4確定量化評估方法89
圖2-28不同劃分標準下的量化評估方法/89
2.5.5指標統計回饋與改善 90
2.5.6量化指標反覆運算91
2.5.7好的供應商應當具備的5個特點92
圖2-29PDCA過程管理方法/98
圖2-305S現場管理全過程/99
圖2-31實施現場評估流程/100
2.6企業實際開發供應商不得不面對的8個問題101
2.6.1缺乏系統、有效運作，一團亂麻101
2.6.2開發供應商週期長，往往半途而廢101
2.6.3供應商開發無規劃，總臨時抱佛腳102
2.6.4評估標準“公說公有理，婆說婆有理” 102
2.6.5評估小組專業性不強，無法服眾103
2.6.6缺乏供應商開發資訊與管道103
2.6.7採購人員積極性不足，得過且過104
2.6.8供應商淘汰“藕斷絲連”104

第三章供應商價值整合的DNA——績效管理與應用實踐
管理，需要往前走，也要回頭看。
回頭看就是績效管理。
你設立什麼樣的指標，就得到什麼。
建立合理的指標體系，來引導個人和組織的行為，達到預期的目標，是目標管理的基本出發點，貫穿現代管理的每個環節，也適用于供應商管理。

3.1採購戰略與績效管理協同107
3.1.1為什麼供應商管理績效不滿意 107
圖3-1對培養小孩的過程進行績效考核/108
3.1.2績效管理=目標溝通+考核改善+優勝劣汰109
3.1.3缺乏戰略協同的亂象 112
圖3-2採購商與供應商合作關係/113
3.1.4採購戰略方針與目標如何確定 114
圖3-3採購方針與目標的實施/115
3.1.5供應商績效的設計原理116
圖3-4供應商績效的設計原理流程/116
3.2供應商績效方案選擇確立119
3.2.1分類方案119
3.2.2加權方案121
3.2.3績效量化考核流程模型122
圖3-5績效量化考核流程/123
3.3供應商的績效管理關鍵指標與分級124
圖3-6SMART原則/124
3.3.1基於戰略的供應商績效的指標設計原理 124
圖3-7戰略、策略、流程與工具的關係/125
3.3.2績效指標128
3.3.2.1品質績效分解128
3.3.2.2成本績效分解130
3.3.2.3交期績效分解133
圖3-8超期導致的惡性循環/133
3.3.2.4服務績效分解135
3.3.3其他指標137
3.3.4供應商分級管理138
圖3-9供應商簡單分類/138
圖3-10供應商考核分級/139
3.4供應商績效管理運用 139
3.4.1供應商差異化管理 140
3.4.2績效結果的作用——輔導與發展140
3.4.3採購成本改善141
圖3-11成本VS品質不對稱性/142
圖3-12持續改進技術/143
3.4.4系統改善 144
圖3-13系統改善的流程/144
3.4.5調整合作方案與優勝劣汰147
圖3-14某企業供應池優勢分析/148
3.5供應商關係管理——供應鏈競爭力構建148
3.5.1供應商關係的誤解149
3.5.2價值共贏的基礎——關係管理 150
3.5.3豐田與戴爾的供應商關係構建 151
圖3-15戴爾與豐田的採購目標/152
3.5.4供應商八大關係模式與策略分解154
圖3-16企業與供應商之間的關係遞進/154
圖3-17供應商關係維度/155
3.5.5卡拉傑克（Kraljic）模型與延展157
圖3-18卡拉傑克模型/157
圖3-19採購物料需求分析—可獲取性/159
圖3-20採購物料需求分析—採購週期/159
3.5.6供應商感知模型 160
圖3-21供應商感知模型/160
3.5.7卡拉傑克模型+供應商感知模型 161
圖3-22從採購商感知和供應商感知兩個維度構建供應關係/161
圖3-23依據雙方市場地位與供需競爭關係博弈/162
圖3-24潛在收益與執行難度的博弈/162
3.5.8定期舉辦供應商聯誼大會162
3.5.9戰略合作夥伴關係的維護163

第四章供應商價格分析——價格是否合理
企業贏利，不僅靠“開源”，更要靠“節流”，如果成本損耗過大，企業贏利就是一句空談。因此，明白供應商如何定價，明白如何進行採購價格分析，採購成本才可能進入精細化運營軌道。

4.1錢不僅是賺來的，更是省來的——採購成本的競爭優勢構建 166
4.1.1採購價格對財務指標的杠杆效果 166
4.1.2市場競爭性分析與供求關係——採購成本為什麼降不下來 168
4.1.3採購成本不等於採購價格 170
圖4-1供應商價格構成/171
4.2供應商是怎麼定價的 172
4.2.1供應商的5種定價方法172
4.2.2報價單資訊分析176
圖4-2報價單/177
4.3採購價格分析的11種方法180
4.3.1歷史資料法 181
圖4-3採購價格走勢圖/184
圖4-4同比、環比走勢圖/184
4.3.2目標價格法 184
4.3.3橫向比較法 188
圖4-5不同商品的供應價格影響因素/190
圖4-6根據成本要素做橫向對比/191
4.3.4應用經驗法 191
4.3.5貨比三家法 193
圖4-7供應商報價對照表/195
圖4-8供應商報價資料庫分析/196
4.3.6市場價格法 198
4.3.7實際成本法 198
4.3.8採購價格標準法200
4.3.9網路資料法 204
圖4-91688“買手情報局”推送內容截圖/206
4.3.10科學簡易算定法207
4.3.11數量折扣分析208
圖4-10訂貨量—費用模型/210
圖4-11數量折扣經濟採購圖/211

第五章多管齊下成本降低實踐方案
成本發生在過程，而非結果。
今日，企業不外乎從技術、市場與成本這三個方面獲得競爭優勢。
由於行業競爭激烈，企業非常希望採購價格能夠降低，這也許是絕大多數企業對採購工作重要的期許，畢竟採購供應鏈成本佔據製造企業成本50%~80%。採購成本必然成為降本增效的重中之重。

5.1成本發生在過程，而非結果214
圖5-1OTEP模型的六段採購/215
5.2降低成本方法的誤區216
5.2.1關注價格217
5.2.2對供應商成本報表鑽牛角尖217
5.2.3忽略動態市場與供應要素218
5.3全面採購成本管理219
5.3.1標的物分析 220
圖5-2技術參數及要求/221
5.3.2期望目標223
5.3.3專案計畫與實施週期 226
圖5-3單個專案的全面採購成本管理目標/227
圖5-4常規的專案計畫/228
5.3.4供應條件230
5.3.5顧客需求識別235
圖5-5顧客需求識別流程/235
圖5-6顧客需求識別中部門分工/237
5.3.6設計開發需求識別237
5.3.7產品工藝與標準化240
5.3.8採購限制因素242
5.3.9供應環境分析244
5.3.10採購風險分析247
5.4知名企業降低採購成本的30種策略方法249
5.4.1建立長期的供應夥伴關係250
圖5-7訂單滲入點OPP示意圖/251
圖5-8價值交付點VOP示意圖/252
圖5-9傳統的買賣介面（單點聯繫）/253
圖5-10多層面的共同價值/254
5.4.2集權法 254
圖5-11集權採購優劣勢對比/256
5.4.3聯合採購法 257
5.4.4談判法258
圖5-12甲乙雙方有預期的交集空間/260
圖5-13獲得的利益與雙方的關係二維四象限/260
圖5-14完整的談判推進方案/261
5.4.5折扣法263
5.4.6標準化264
5.4.7品質分級268
5.4.8目標成本法 270
圖5-15目標成本法的實現階段/271
5.4.9善用合約 272
5.4.10開發新供應商274
5.4.11開發新技術、新工藝、新材料替代 275
5.4.12簡化內部流程或縮短L/T 276
5.4.13改善供應商績效 278
圖5-16某企業改善供應商績效圖/279
圖5-17供應商績效管理/280
5.4.14彈性的地域供應280
5.4.15招投標282
圖5-18招投標流程/282
5.4.16自製或外包283
圖5-19自製或外包分析邏輯樹/284
5.4.17利用學習曲線284
圖5-20學習曲線模型/285
圖5-21學習效果/286
5.4.18價值工程/價值分析 286
5.4.19JIT或VMI採購法291
圖5-22供應商對採購負責制/292
圖5-23VMI的邏輯圖/292
圖5-24印刷包材VMI管理實施前/293
圖5-25印刷包材VMI實施後/294
5.4.20供應商品質改善 295
圖5-26雲南白藥統一用紙後遇到的問題/295
圖5-27雲南白藥建立了數位化的印刷品產品標準/297
5.4.21產品生命週期成本法298
圖5-28產品生命週期成本/299
5.4.22總成本法 300
圖5-29總成本/301
圖5-30金字塔結構透視/302
5.4.23供應商先期參與 302
圖5-31ESI架構與傳統方式對比/303
圖5-32最高層次的ESI/303
5.4.24為便利採購而設計303
5.4.25作業成本導向法304
圖5-33作業成本導向法/305
圖5-34作業成本計算過程/306
5.4.26電子採購/電子競價 307
5.4.27協力廠商採購/非核心採購外包 308
5.4.28採購窗口期309
5.4.29本土化與國際化311
5.4.30反向拍賣與競價313