人力資源總監績效管理筆記

引子績效管理的水庫模型（考核與績效的區別）
上篇 績效管理新思維
第一章 重新認識績效管理-實踐觀點
第一節 圈理論（績效考核的重點在績效，而不是考核）
第二節 商鞅變法（績效管理推進需要借助變革心理，捲入群眾）
第三節 養魚塘模型（績效管理的作用，是條件變數）
第四節 取經模型（要從價值鏈環節理解績效管理，深入業務）
第五節 異曲同工（績效管理要與其他方法相結合，融會貫通）

第二章 績效管理實施的角色經歷-過程體驗
第一節 從跑龍套的統計開始（發表格、催電話、算分數、算獎金）
第二節 打樣的小裁縫（寫制度、做表格、畫流程）
第三節 討思路（3P和三個來源）
第四節 Know-where（網路帖子）
第五節 慣用的過渡辦法（360度評估）
第六節 生搬硬套（抄襲KPI）
第七節 萬能鑰匙（SMART至上）
第八節 回歸計畫（實現PDCA迴圈）
第九節 一勞永逸（建立指標庫）
第十節 拜卡主義［平衡計分卡（BSC）的崇拜］
第十一節 電子化（E-HR選型）
第十二節 傳教（績效培訓）
第十三節 顧問（諮詢專案）
第十四節 流程和資訊化（變革的過程）

第三章 績效管理新思維-演義觀和系統觀
第一節 認識隨時間而變（從歷史建立績效管理的演義觀）
第二節 大一統與分而治之（績效管理實施需要分類和系統觀）
第三節 回顧：親身經歷的內部諮詢專案（分類考核認識點的形成）

第四章 整體績效考核體系的點評
第一節 整體績效考核體系的特點（從常規方法、表格看HR平衡控制哲學）
第二節 整體考核體系的缺點（考核表的陷阱與爪子思維）
第三節 整體考核體系的優化（打補丁的三種方法和公平性）

第五章 分類考核
第一節 分類考核的意義：十字路口（從通用體系到多套特定方案）
第二節 分類考核的困難：思維和業務（從“考核體系”到“績效系統”）
第三節 進攻和系統哲學（切塊和積分制的新思路）

第六章 當地語系化績效管理理論框架
第一節 分類與系統集成（績效管理實施需要講究聯結：考核+獎勵+發展）
第二節 郎中模型（績效管理實施是內部諮詢，需要望聞問切）
第三節 六個子系統（找方向、定程度、定規則、資料獲取、激勵方案、培訓捲入）
第四節 內部諮詢（實施需要掌握專案進度表和捲入心理學）
第五節 種玉米理論（實施需要種子、土壤、農夫、氣候相結合）
第六節 當地語系化方法論的演進（區域化、系統觀、過程觀、微觀變革、因果關係、業務導向）
第七節 當地語系化方法的基本思想

中篇 績效管理專案推進詳解
第七章 辦事處的績效項目推進詳解
第一節 從代理到直銷的轉型（追求利潤與業務量的矛盾）
第二節 激勵與考核方案的配套（X軸與Y軸、QQTC模型、考核標準的提取）
第三節 諮詢的過程（專案進度表和種玉米理論的指導）
第四節 跟蹤

第八章 客服中心的績效項目推進詳解
第一節 輪流坐莊，考核會議引發的矛盾（從內部考評主體的糾纏到引入外部客戶期望值）
第二節 六個子系統的設計（找方向、找程度、找規則、找資料、找驅動、找認同）
第三節 專案進度和實施因素控制（種玉米理論的指導）
第四節 跟蹤

第九章 外貿部門的績效專案推進詳解
第一節 工藝和單證，屢犯錯誤（承包制引起的忙閑不均，缺乏考核標準）
第二節 六個子系統的設計（找方向、找程度、找規則、找資料、找驅動、找認同）
第三節 專案進度和實施因素控制（專案進度表和種玉米理論的指導）
第四節 跟蹤

第十章 生產車間的績效項目推進詳解
第一節 羽絨提煉的損失（計件工資只關注數量，缺乏對品質的控制）
第二節 六個子系統的設計（找方向、找程度、找規則、找資料、找驅動、找認同）
第三節 專案進度和實施因素控制（專案進度表和種玉米理論的指導）
第四節 跟蹤

第十一章 機修車間的績效項目推進詳解
第一節 計件工資引發的矛盾（內部服務，甲方與乙方的倒錯關係）
第二節 六個子系統的設計（找方向、定程度、定規則、資料獲取、激勵、培訓捲入）
第三節 專案進度和實施因素控制（專案進度表和種玉米理論的指導）
第四節 跟蹤

第十二章 技術中心的績效專案推進詳解
第一節 專案經理跳槽引發的躁動（專案延誤、獎勵不足、人員流失同時出現）
第二節 六個子系統的設計（找方向、找程度、找規則、找資料、找驅動、找認同）
第三節 專案進度和實施因素控制（專案進度表和種
玉米理論的指導）
第四節 跟蹤

第十三章 質檢科的績效項目推進詳解
第一節 小樣工集體流失（薪資偏低，缺乏技能工資的引導）
第二節 六個子系統的設計（找方向、找程度、找規則、找資料、找驅動、找認同）
第三節 專案進度和實施因素控制（專案進度表和種玉米理論的指導）
第四節 跟蹤

第十四章 研發中心的績效項目推進詳解
第一節 項目延誤與鬱悶的技術人員（單純的項目獎金制失效）
第二節 量化考核與積分制的配套（解決當年考核與長期激勵發展的問題）
第三節 跟蹤

第十五章 工程技術中心的績效項目推進詳解
第一節 成熟業務的考核不適用於新興業務（新興業務缺乏項目，項目獎金不夠）
第二節 量化考核與積分制的配套（解決當年考核與長期激勵發展的問題）
第三節 跟蹤

第十六章 供應鏈中心的績效項目推進詳解
第一節 三個部門的扯皮（整體交付和品質有問題，採購、生產、品質卻互相推諉）
第二節 整體捆綁與拆分的思路（逆向思維，把多個部門視作一個供應公司）
第三節 跟蹤

第十七章 職能部門的績效考核探討
第一節 像諮詢顧問一樣進行內部診斷（職能部門考核的難點）
第二節 像諮詢顧問一樣提供解決方案（職能部門考核的思路）
第三節 如何量化、細化目標（職能部門考核的表格）
第四節 如何運用問卷（內部客戶評價、滿意度調查的優化）
第十八章 尾聲：關於績效管理的總結

下篇 績效管理經驗分享
績效管理演義-某電源公司績效管理推進實錄
網通360度考核演義
從偶然到西化-中國企業績效管理現狀漫談
向左還是向右，績效管理的轉向與搖擺
怎樣才能有效率，又以人為本
大道有形-績效主義邂逅中國管理智慧
360度考核當地語系化案例：LQ經驗
鳥瞰：系統管理的視角-談投訴、流程與績效
丐幫連鎖上市之路-沙縣小吃的秘密續集
參考文獻
後記

楚人有涉江者，其劍自舟中墜于水，遽契其舟，曰：“是吾劍之所從墜。”舟止，從其所契者入水求之。舟已行矣，而劍不行，求劍若此，不亦惑乎？

——《呂氏春秋·察今》

一、本書的研究內容

本書主要介紹不同類型企業績效管理實施與推進的方法。從實踐角度，總結了如何克服整體績效考核體系的缺陷，建立起分類績效管理系統。這種系統建立在對企業的上道工序和下道工序的內部客戶關係的認識上，以及如何捲入內部的利益相關方以推動預期變化上。這種上道工序和下道工序的關係被稱為微觀價值鏈，捲入內部的利益相關方被稱為微觀變革。它把以往從宏觀研究的企業運營和變革兩大主題，轉移到微觀層面進行解剖。

本書推薦的重點，是關於績效管理的一套方法，而不僅僅是泛泛的知識。本書把績效管理看成品質管制（ISO體系）、流程改造（BPR）、資訊化（ERP）、人力資源管理（KPI）等不同流派共同關注和研究的交叉領域，而不僅僅是人力資源管理的一個分支。因此，本書注重的是博採眾長和綜合運用，而不是片面地堅持門戶之見。

從企業的需求來看，績效管理應包括設計和實施兩個層面，缺一不可。設計層面，應該提前考慮到實施的具體環境和條件限制，而不是追求方案的完美性。實施層面，應該在方案框架的指導下，採取內部諮詢專案的方法，進行程序控制，並根據隨時出現的情況進行變通。缺乏系統觀指導的實施，難免顯得零散和不成體系，難以奏效；而缺乏實施導向的設計，常常脫離實際，難以驅動業務。

二、本書的分析框架

本書分上篇、中篇和下篇。

上篇為第1～6章，主要介紹績效管理的新思維。先從實踐的角度重新認識績效管理，從過程體驗介紹了績效管理實施的角色經歷；再從思想和觀念轉變談起，提出了演義觀和系統觀的重要性；最後對常規的整體考核體系進行了點評，指出了HR主導的控制和平衡哲學。整體考核體系實施3～5年後，企業的HR通常會面臨十字路口：是繼續按照整體考核體系進行打補丁式的優化，還是分門別類地理解企業價值鏈各環節並進行深化？本書通過這個問題提出了中心思想，那就是根據各環節的業務特點和問題實質，進行診斷、開方、服藥和複診。相關觀點被總結為郎中模型、六個子系統、內部諮詢、種玉米理論、系統集成等。

中篇為第7～18章，主要是績效管理項目推進詳解，分別介紹了辦事處、客服中心、外貿部門、生產車間、機修車間、技術中心、質檢科、研發中心、工程技術中心、供應鏈中心的績效項目推進，以及職能部門的績效考核，並對績效管理進行了總結。

下篇部分呈現了作者多年實操案例的精彩片斷。

三、本書的寫作方法

本書採用了案例研究的方法。基於每個案例問題表現的不同症狀，面臨條件的複雜多變，解決思路的共同點與差異之處，微觀變革中心理學運用的微妙之處，只有案例研究的方法，才能深入。只有真正經歷過，才能有真實的體驗和共鳴。本書中的案例均源自作者親身經歷。

四、閱讀本書的收穫

對績效管理將有全新的認識，掌握分類與系統集成的當地語系化方法的精華，對案例演示的問題背景、診斷方法、條件限制和方法運用有深刻印象，掌握表格填寫和使用的技術和經驗，掌握內部諮詢的推動方法，體會心理學的運用。