績效管理

1篇　績效管理的戰略性及總體考慮
　1章　績效管理與薪酬體系
　績效管理的定義
　 績效管理對組織的貢獻
　 糟糕的績效管理體系給組織帶來的不利或危害
　 薪酬體系的定義
　 績效管理體系的目的和作用
　 理想的績效管理體系具備的特征
　 績效管理與其他人力資源管理和開發活動的整合
　 本章要點總結
　2章　績效管理過程
　前提條件
　 績效計劃
　 績效執行
　 績效評價
　 績效反饋
　 績效計劃的更新和重新簽訂
　 本章要點總結
　3章　績效管理與戰略規劃
　 戰略規劃的定義和目的
　 將績效管理與戰略規劃連接的過程
　 獲得支持
　 本章要點總結
Ⅱ篇　績效管理體系的實施
　4章　績效的界定及其衡量方法選擇
　 界定績效
　 績效的決定因素
　 績效維度
　 衡量績效的方法
　 本章要點總結
　5章　結果和行為的衡量
　 衡量結果
　 衡量行為
　 本章要點總結
　6章　績效信息的收集
　 績效評價表格
　 績效評價表格的特征
　 確定總的績效評價等級
　 績效評價周期和績效會議的次數
　 應該由誰來提供績效信息
　 評價者動機模型
　 通過評價者培訓預防績效評價信息的歪曲
　 本章要點總結
　7章　績效管理體系的實施。
　準備︰溝通、申訴程序、培訓課程以及試點測試
　 溝通計劃
　 申訴程序
　 為獲得必要的技能而開設的培訓課程
　 試點測試
　 持續監控和評價
　 本章要點總結
Ⅲ篇　員工開發
　8章　績效管理與員工開發
　個人開發計劃
　 直接上級所扮演的角色
　 360度反饋體系
　 本章要點總結
　9章　績效管理技能
　 績效輔導
　 績效輔導風格
　 績效輔導流程
　 績效評價面談
　 本章要點總結
IV篇　薪酬體系、法律問題以及團隊績效管理
　10章　薪酬體系與法律問題
　11章　管理團隊績效

在今天這個全球化的世界里，獲得競爭對手的技術和產品是相對容易的。由于互聯網以及與之相伴隨的通信技術的高速發展，在大多數行業中，技術和產品方面的差異已經不再是一種關鍵性的競爭優勢。例如，大多數銀行所提供的產品類型都是相同的（比如各種不同類型的儲蓄賬戶和投資機會）。如果某一家銀行決定提供新的產品或服務（例如，在線銀行服務），那麼，過不了多久，競爭對手也會提供與其幾乎完全相同的產品和服務。

在這種情況下，到底是什麼因素導致某些企業能夠比它們的競爭對手取得更大的成功呢？換言之，什麼才是當今企業的核心競爭優勢呢？這個答案就是“人”。那些擁有士氣高昂、才能出眾的員工，從而能夠向客戶提供卓越服務的企業，更有可能在競爭中超越對手，即使它們向客戶提供的產品與自己的競爭對手是相似的，情況也依然如此。客戶需要在正確的時間得到正確的答案，同時希望能夠快速、準確地獲得自已想要的產品或服務。顯然，只有人才能促使這些事情發生，只有人才能為企業帶來可持續的競爭優勢。而績效管理體系則是能夠將人的才能和動力轉化為一種企業戰略優勢的各種關鍵工具的組合。

績效管理是指識別、衡量以及開發個人和團隊績效，並且使這些績效與組織的戰略目標保持一致的一個持續性過程。無論是大企業還是小企業、營利組織還是非營利組織、本土化企業還是全球化企業，也無論企業所處的行業是什麼，績效管理對它們來說都是至關重要的。無論一個組織的規模、存在目的以及其他特征是什麼，它的績效都有賴于組織中每一個人的績效。正如西門子公司的首席執行官海因里奇‧馮‧皮埃爾（Heinrich von Pierer〉所言︰“不論一家公司的員工只有數百人還是有幾十萬人，它的成功都有賴于每一位員工個人的績效。”

然而，令人遺憾的是，即使一些企業確實已經建立起了自己的績效管理體系，但是真正以一種建設性的方式來管理這一體系的企業卻非常少。績效管理經常被誤認為是“人力資源部的要求”。在許多組織中，績效管理就意味著管理人員不得不遵從人力資源管理部門的要求，填寫一些煩瑣的卻常常無用的評價表格。大家之所以會填這些表格，常常是因為這是“人力資源部的那些警察們”的要求。正因為如此，我們唯一可以看到的這一評價過程產生的後果就是︰管理者不得不將很多時間花在了他們“真正的”工作職責之外。