企業再造：企業革命的宣言書

作者的話
21世紀的企業再造
1 危機的陰影常在
2 再造——通往變革之路
3 對業務流程的反思
4 工作的新天地
5 信息技術的催化作用
6 誰來實施再造
7 尋求再造的機會
8 重新設計流程的經驗
9 著手再造
10 杜克電力公司的啟示
11 IBM的啟示
12 迪爾公司的啟示
13 爭取企業再造的成功
後記
讀者問得最多的問題

美國學者邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮合著的《企業再造》一書精裝本於上世紀90年代中出版后，立刻引起了廣泛的注意，它在最具影響的《紐約時報·書評》非小說類暢銷書名單上穩坐了6個月，還被譯成十多國文字，實在是非同小可。喜歡誇張的美國傳媒稱此書是「企業改革的聖經」。美國《商業周刊》評論說，此書「也許是自《追求卓越》出版以來寫得最好，分析推理最有力的一本企業管理書」。美國當代管理學大師彼得·德魯克說，「企業再造是新事物，企業不搞再造不行。」

2003年，該書由哈珀·柯林斯出版社(Harper Collins)修訂后重版，補充了哈默博士全新的三個研究案例，並針對21世紀的社會環境，對「企業再造」作了新解。「企業再造」的理論和實踐，實際上是在知識社會、信息社會的背景下，對西方經濟高度工業化那些奉為「金科玉律」的體制所進行的反思和改革，這就是「再造」(Reengineering)的基本含義。

其中重要的一條就是，管理高度垂直控制，這種企業經營指揮系統像多層金字塔，指揮垂直向下，一級向一級負責。生產和經營中每出現一個新的發展或需要，就增設一個崗位或添加一道管理層，而且要垂直領導。可是，它促使了權力盲目向上集中，使下級只需向「頂頭上司」負責，剝奪了下級的積極性和主動性；大大妨礙橫向和斜向的協調與溝通；使經理人員對橫向、斜向的聯合協作的信息交流不感興趣，視自己的工作崗位為個人或部門的「世襲領地」而抱住不放。上世紀80年代，有人諷刺說，在美國某大汽車公司工作，怎麼好像進了中國的國營企業?

另一條重要的就是，生產嚴密細致分工。由此產生的后果之一是，加工一件產品或者辦一件事要經過十幾道、幾十道工序和手續。生產經營過程被分到幾乎不可再分的地步，形成一條單向的鏈。管理人員迷戀於各種完整「流水線作業」。流程只走直線，沒有交叉。大家不懂得信息與信息技術可以而且應該開辟許多新思維、新天地。這一點越來越突出。我們看到企業再造和信息化應該彼此促進，相得益彰。

美國的這兩位專家，着重引入和突出了「流程」(Process)的新概念，把相互聯系、彼此影響、有前因后果關系、有投入和產出的一系列事物，稱為一個流程。流程在時間和空間上可長可短，是一個有人力、物力和信息投入也有結果產出的過程。這些「流程」可以並行和交叉，還可以延伸到企業之外，比如延伸到供應商和顧客那里去，延伸到行業管理和政府部門那里去。從而突破了傳統觀念和制度的束縛，打開通向許多新的可能性的大門。把價值的創造，成本的節約，產品和服務的開發，通通放在流程的新光照耀之下。由此釋放出來的企業潛能幾乎是無限的。

兩位學者的鼓吹與呼吁，充滿信心與熱情。但同時，企業再造不可能是一帆風順的。它必然會觸及既得利益，也會產生其他再造的成本，絕不是輕而易舉、立竿見影的事。我們不回避，有些國外的企業不積極，或不認同，也是完全可以理解的。問題是，國外的興趣和認同度，又一次高漲。比較成熟的理論和成功的例子，在本書中都可以讀到，今天的中國與中國的企業家為什麼不來認真地研究和思考一下呢?

中國經濟如今已對外十分開放，另一方面我們正在走出去，競爭已不再是「街對面」的事，而是近在面前。毋庸諱言，我們的經濟二十多年來已有翻天覆地的變化和進步，但是，整個經濟還有一條大尾巴留在工業化的早中期，多數企業在形態與運作上，至多是工業化中后期水平。把頭伸進知識化信息化時代的企業為數很少。因此對我們許多企業來說，管理與運作的再造，正當其時，刻不容緩。建議企業界的朋友抽空讀一讀這本書吧。

復旦大學美國研究中心
周敦仁
2006年秋