跟著哈佛修練職場好關係：深諳人際管理箇中三昧，讓經理人── 建立人和好身手+解決跨部門難題+發揮廣泛影響力

第1部
014 向上管理Managing Up
忽略向上管理，可能讓你錯失升遷機會，或是未能把很棒的想法化為具體行動。但面對你的上司，以及與上司共事的伙伴，若是了解他們行事背後的動機，並支持他們的優先任務，將可望替你開啟一道機會之門。
我們說的不是抱上司大腿，或是從中操弄。你不要試圖自我膨脹。你必須幫助你的上司邁向成功，因為同時也等於是幫自己邁向成功。
這一章的指導內容，是有關創造出與上級長官的雙贏關係。你會學習到如何向他們提出問題與機會；給予他們回饋意見；與上司的上司建立關係，而不用刻意迂迴；從微觀管理到避免衝突等各種不同類型的難搞主管，你都能與他們共事。

1-1  管理你的上司
釐清上司的優先順序與自己的需求，進而建立深厚的伙伴關係。
琳達．希爾 Linda A. Hill
肯特．萊恩貝克 Kent Lineback
1-2  贏得新上司青睞
讓自己變得無可取代。
盧．麥克雷利 Lew Mccreary
1-3  主動呈報問題或機會
取得你推動自身計畫所需的支援與資源。
1-4  導師教你向上管理
導師能提供協助，讓你和上司的關係變得更好。
珍妮．梅斯特 Jeanne C. Meister
1-5  換個方式說服人
為你的聽眾量身打造想法。
蓋瑞．威廉斯 Gary A. Williams
羅伯．米勒 Robert B. Miller
1-6  設法了解上司的上司
加速自己職涯前進的步調。
普莉西拉．克拉曼 Priscilla Claman
1-7  不諂媚的討好技巧
把你的上司推銷給他的上司。
麥克．許瑞吉 Michael Schrage
1-8  與控制狂長官共舞
…並開始讓上司聚焦在宏觀視野。
愛美．嘉露 Amy Gallo
1-9  處理無能的上司
把上司的弱點，轉換成讓自己發光發熱的機會。
愛美．嘉露 Amy Gallo
1-10  應付避免衝突的上司
委婉說明壞消息，以免上司落荒而逃。
安．菲爾特 Anne Field
1-11  如何給上司回饋意見
…而不會讓自己的職涯置身險境。
愛美．嘉露 Amy Gallo
1-12  管理好幾個上司
滿足他們的競爭性需求，而不讓自己左右為難。
愛美．嘉露 Amy Gallo

第2部
040 橫向管理Managing Across
你是否需要仰賴許多並不歸你管轄的人？你是否正被下列事項困擾：看不清公司的政治版圖？如何讓跨組織團隊正常運作？如何進行跨時區合作？如何激勵那些早已被其他無數專案弄得分身乏術的同事，遵守你的截止期限？
橫跨同事、供應商，或是顧問的管理相當複雜。你在他們的績效考核中並沒有發言權，也無法決定他們能否升遷。因此，你需要運用其他技巧，比方說，設定對彼此都有利的目標；建立你的信賴度；鍛鍊你的說服力，並運用在你的人際網路中。本章裡的文章，將提供你這些工具。

2-1  成為全方位領導人
聚焦在同事的優先順序及壓力所在，而不是只關注自己的，便可望磨亮你的「人和」技能。
丹尼爾．高曼 Daniel Goleman
2-2  團隊紀律
如何領導不是你直屬部屬的一群人。
瓊．卡然巴哈 Jon R. Katzenbach
道格拉斯．史密斯 Douglas K. Smith
2-3  管理遠距關係
如何與無法天天見面的人合作。
凱倫．狄倫 Karen Dillon
2-4  人脈鋪出發達之路
為你下一次的危機或機會，建立強大的支援系統。
羅伯．克羅斯 Rob Cross
羅伯．湯瑪斯 Robert Thomas
2-5  如何應付辦公室政治
聚焦在共同利益上。
琳達．希爾 Linda A. Hill
肯特．萊恩貝克 Kent Lineback
2-6  建立敵軍聯盟
三個步驟，翻轉工作上的敵對狀態。
布萊恩．烏濟 Brian Uzzi
珊儂．鄧拉普 Shannon Dunlap
2-7  不可或缺的說服藝術
要爭取認同，必須先建立信賴感、尋求共識、分享動人故事，並產生情感上的連結。
傑伊．康格 Jay A. Conger
2-8  三種說服不了的方式
避免這些常見的錯誤。
傑伊．康格 Jay A. Conger
2-9  駕馭說服的科學
訴諸一些基本需求，像是互惠，以及想要討人喜歡的欲望，來影響同事。
羅伯．席爾迪尼 Robert B. Cialdini
2-10  如何贏得同事注意
組織你的訊息，讓你的同事能立即看見你需要他們做些什麼，以及為什麼。
愛美．嘉露 Amy Gallo
2-11  跨世代合作
與嬰兒潮世代、X世代、Y世代的合作，變得更有效率。
塔瑪拉．艾瑞克森 Tamara Erickson
2-12  拐個彎發揮影響力
那些商學院沒有教你的事。
瑪莎．克勞姆 Martha Craumer

 

推薦序

感同身受、反求諸己
國立政治大學商學院教授李瑞華

　　《跟著哈佛修練職場好關係》集結了近年在《哈佛商業評論》英文版有關「向上管理」與「橫向管理」最受歡迎的文章，翻譯成中文，我很高興受邀為本書寫推薦序。中文讀者深受中華文化的影響，比英文讀者有更強烈的階級及權責意識，對「向上管理」與「橫向管理」有更多文化和意識障礙，我覺得本書中文版應該要比英文版的影響更大。

　　傳統的組織管理以職能、業務、地區等劃分，加上強調權責分明、分層負責的基本原則，使人自然地以為「管理」就只是「向下管理」，而忽略了「向上管理」及「橫向管理」。在全球化的新時代，因交通、通訊、及資訊科技的發達，組織變得更複雜卻又更靈活，人與人之間的互動也要虛實結合。面對這樣的新常態，必須更加需要360度全方位管理，長期被忽略的「向上管理」及「橫向管理」變成了成敗的關鍵要素。

　　首先我們要意識到，「管理」不只是發號施令，而是發揮影響力，經由他人一起去完成預定的使命及任務。我們要先理解誰是我們的利害關係人，且能得到對方的支持及配合，才能事半功倍。在組織中，上面的上司及橫向的同儕都是重要的利害關係人（key stakeholder），他們掌握了重要的資源配置。公司的資源永遠有限，誰能得到較多的資源，成功的機率就會比別人高出許多，而獲得資源的重要條件之一，就是要得到上司及同儕的支持。有些人可以得到較多的支持，往往是因為他「向上管理」與「橫向管理」的能力比較好，能對他們發揮影響力。「向上管理」與「橫向管理」是所有經理人必要的責任，「向上管理」與「橫向管理」沒做好，也會影響「向下管理」的成效。

　　上司及同儕都是人，人都有七情六欲。激勵就是理解人性及人在不同情境下的各種不同生理及心理需求，然後採取一些方法去影響他們的行為，並使其朝向你期望的方向。部屬需要激勵，上司及同儕也一樣需要激勵。向下管理首先要了解員工的需要，「向上管理」與「橫向管理」也是如此，你得知道他們的風格及價值觀，他們重視什麼？喜歡或害怕什麼？最近碰到了什麼問題？你愈是了解，就愈能管理好你的上司及同儕。

　　「向上管理」不是拍馬屁

　　向上管理不是拍馬屁，兩者只有一線之隔。拍馬屁純粹是為了討好而討好，沒有原則地投其所好，甚至有些手段可能見不得光；向上管理的目的，是為了把工作做好，最後對整個團隊、組織，以及公司績效都有幫助。向上管理，首先要知道你的根本動機和目的是什麼。如果你的動機純粹是為了討好上司，藉此獲得一些好處，那肯定是拍馬屁。

　　因為上司在上位，尤其因為中華文化的影響，部屬往往會揣摩上意，如果揣摩錯了，不只壞了大事，還可能害人害己，甚至害了上司。與其獨自揣摩，更積極有效的做法是跟上司建立互信，並建立良好有效的溝通機制，這樣才能真正理解他，也能有確認或澄清你的理解的途徑。我們往往只記住孔子「下對上」要尊敬、服從、忠誠的倫理，卻忘了他也說「當仁不讓」、「勿欺也，而犯之」。尊師是為了重道，遇到類似仁道的根本道理，也不能因為尊敬而禮讓；待奉君王，即使冒犯他也要說真話；這就是「向上管理」和「拍馬屁」、「揣摩上意」的不同。

　　有些上司很重視權力，或是有強烈的地盤主義，如果你可能會挑戰到他的權威，一定要特別小心，最好事先打招呼，向他解釋你的動機。還要避免「意外」（No Surprise），沒有人喜歡意外，尤其是愈有控制欲的上司，如果遇到問題，一定要提早說。愈早說愈好，給對方有充分的時間去消化和準備，你也可以選擇對的時間和地點說，像要在會議上說？還是在他的辦公室說？或是陪主管去停車場的時候說？依你對上司的理解，選擇在最適當的時間、環境說明，讓他有充分的時間反應。

　　常言道：「伴君如伴虎。」上司掌握最高權力，「向上管理」就像馴虎師，要熟悉老虎的脾氣、習性，跟他建立互信，管理好有虎威相助，自可事半功倍，管理不好，不只事辦不成，可能還會傷身亡命，那就要反省是否自己能力不足，或德不配位，要不趕緊自強精進，要不走為上策。你可能遇到很難相處的上司，那就像遇到一隻很難馴服的猛虎，更是需要很有經驗和能力的馴虎師。所謂適才適所，不要勉強，否則不自量力硬撐下去，壓力和風險都太大，結果可能誤人又害己。你的人品、能力愈好，愈有換工作、換上司的本錢，沒太大的後顧之憂，「向上管理」愈能做得好。

　　好上司不只很有同理心和包容心，也能很用心地幫助你成功和成長，但往往可遇不可求。遇到難相處的上司，其實也是提升和鍛鍊自己的機會，只要能撐得住，並用心學習，自然「向上管理」的能力愈強。就像愈能馴服猛虎的馴虎師一樣，愈能與難相處的上司相處的人，自然也愈稀少，所以其價值和成就也自然更高。

　　「向上管理」也要考量別人的感覺，不要造成別人的誤會。要讓上司和其他人都知道你這麼做的目的和動機是為了整體利益，還要手段正當，不能搞陰謀詭計，不能狐假虎威，不能變成傷人利己的權力鬥爭。

　　橫向管理，發揮綜效

　　一個企業是由各團隊組成的綜合組織，主管不能只是把自己管理的業務做好，而忘了最終的綜合效益才是最重要的。何況自己的業務，一定也跟其他主管有一定的關係，尤其在全球化和科技化的時代，一個先進企業的組織各主管之間的相互依賴度和關聯度更高。

　　過去那種「兄弟登山、各自努力」的行為，一定要改變成「通力協作、一起努力」，才能在「我中有你、你中有我」的新常態中勝出。我們對「同舟共濟」和「生命共同體」的理解，不能只是「同一條船上的人」，而是「同一個艦隊」，甚至是「好幾個艦隊」的集團作戰。在這種新常態的背景下，橫向管理更加重要，也是每一個管理者必備條件。

　　孟子說：「窮則獨善其身，達則兼善天下」，橫向管理首先要做好自己該做的，然後還要伸出手去跟其他的主管和團隊互動及協同合作。其實「自身」和「天下」，在一個企業裡是相互影響的，不善於橫向管理的「窮」主管，最後定要被善於「合縱連橫」的「達」主管所取代。

　　橫向的組織，往往因為權責的不同，會有不同的視角，又常因為資源和利益的分配，而產生衝突。加上彼此沒有直接權力的從屬關係，所以溝通協調及衝突斡旋在橫向管理中是很重要的。

　　要做好橫向管理，一定要有更高的格局，更廣的視野，要打破小圈子的狹隘心態，走出各自的舒適圈。當然企業文化、績效的定義、獎勵制度等對主管的心態和行為有很大的影響。我們經常看到很重視績效和獎勵的企業，各個團隊都是很棒的，但是卻因為沒有很好的跨團隊的協作，而使整體的綜合效應沒法充分發揮，有些甚至會出現嚴重的山頭主義和搶地為王的內鬥和分割現象。企業要有整體系統性的配套，去營造良好的組織生態，引導主管們的心態和行為，共同努力達成整體最佳的綜合效益。……